quarta-feira, 30 de abril de 2014

Avaliação 360 Graus: Desmistificando o sistema!

Coluna do Léo

Léo Salgado

O compromisso na construção de novas visões sobre desempenho é essencial no modelo de gestão das empresas que vêem pessoas como o seu principal diferencial.
Essas visões devem ser vinculadas as mudanças necessárias à melhoria do desempenho das empresas, para que elas possam ampliar as possibilidades de criar oportunidades para todos, buscando um ambiente e uma química necessária ao sucesso.
Se, na maioria dos casos, avaliações de desempenho individual, no modelo mais tradicional Chefe x Funcionário (up/down), não são capazes de mover a empresa na direção do crescimento coletivo, o que fazer para mudar esta realidade?
A melhor resposta para este questionamento é procurar um modelo “multi-fontes”, uma vez que sua principal característica é a quantidade de envolvidos no processo, a chamada avaliação 360 graus é um processo de feedback que pode, desde que seja aplicado de forma responsável e dentro de limites pré-estabelecidos, ajudar e ser primordial para motivar um ambiente favorável aos relacionamentos, à troca de experiências, a busca pelo resultado e principalmente ao desenvolvimento da empresa.
Existem algumas questões que costumam fazer parte dos questionários da 360º, entre eles podemos citar:
·         Comunicação;
·         Comprometimento com resultados;
·         Relacionamento interpessoal;
·         Disposição para aprender;
·         Relacionamento com clientes;
A Avaliação 360 graus é um processo no qual um indivíduo é avaliado por seu superior, pelos pares, por si próprio (auto avaliação), e por clientes (internos e/ou externos).
Após o desenho da pesquisa, que é feito baseado nos valores e cultura da organização.
Após a análise pelo profissional responsável pela compilação de dados, inicia-se a sessão de feedback, onde cada participante tomará conhecimento da sua avaliação, que consiste na auto avaliação;
Para cada avaliado será gerado um relatório que vai demonstrar os gaps existentes entre a sua auto avaliação e a média de sua avaliação 360º;
Os tópicos são estruturados para juntar informações que são relevantes para aquela organização, e só aquela, como estilo de trabalho, habilidades de liderança, comunicação, estilo de aprendizado organizacional, frequência de oportunidades, utilização e potencialização de competências, etc. Há ainda a oportunidade de adicionar comentários sobre outras questões específicas.
Fazer a coisa certa estará sempre relacionado ao processo de tomada de decisões ou estaria também relacionado à identificação das áreas e pessoas que necessitam desenvolver ou aplicar melhor suas potencialidades? Ou a algo maior do que isso? Quando se integra o processo de avaliação de performance individual, nos moldes de 360 graus, será que se garante a efetividade organizacional e o conhecimento de tudo aquilo que condiciona e influencia o desempenho de indivíduos e equipes?
O grande impacto da avaliação 360 graus nas empresas parece ser exatamente em função do vácuo deixado por outros métodos, mais pobres do que ele; isso tem-lhe proporcionado exagerado valor, tanto atribuído à sua estrutura, quanto à qualidade, aplicação e resultados. Na mesma medida em que algo pode ser produtivo, pode ser negativo se a equipe responsável pela avaliação (desenho da pesquisa, feedback, relatórios, coaching, etc...) não for especialista em negócios ao mesmo tempo em que especialista em comportamento humano, no assunto em questão.
Poucas intervenções de RH oferecem tanto suporte evidente, desde o volume de informações envolvidas, até certa complexidade pertinente ao processo. Isso ajuda a criar a ilusão da sua efetividade, portanto, cabem aqui algumas considerações:
· Aumentar ou ampliar competências e habilidades empresariais pode não estar relacionado diretamente à melhoria da performance individual, isso se a premissa vigente é a de que os maiores ganhos desse tipo de intervenção deverão ser da empresa, e não do indivíduo, até porque o investimento tem que valer: o ROI (retorno sobre investimentos) terá que ser positivo.
· Muitas variáveis significativas influenciam na performance individual, e elas não são isoladas no processo da Avaliação 360 graus. Exemplos: recursos, indicadores, sistemas de trabalho vigentes, qualidade intrínseca do “management” na empresa, tipos de conhecimentos vigentes, se tácitos ou explícitos, a cultura organizacional e clima de satisfação interna, nível de programas e benefícios oferecidos, grau de explicitação dos negócios e seus processos, “custos invisíveis” presentes nos processos, etc.
· Mudanças geradas pela Avaliação 360 graus, pelo que dispõe a literatura e pessoas já sujeitas a elas, parecem se dar quando ocorrem comentários críticos, a partir de avaliações tidas como negativas em quesitos. Esses feedback fazem o indivíduo se sentir em desconforto e por vezes, se o ambiente for “seguro”, ele é motivado a mudar. É o distúrbio que os psicólogos chamam de dissonância cognitiva. Mas o ganho maior desse tipo de avaliação não é somente criar dissonância, mas o próprio “desejo de mudar”, e a sinalização de “o que” mudar. É preciso então que a empresa complete o processo, para sempre: invista internamente num processo que crie e mantenha a disciplina para mudar. Se isso não for feito, é mais um programa que migra da conta de investimentos para despesas.
· Questões ambíguas ou irrelevantes presentes no questionário podem gerar insegurança no indivíduo e ele não acionará a chave para mudar, não estará motivado para tal, sequer entenderá que mudanças são requeridas e que processo é esse! Não é surpresa então que os melhores questionários são quase sempre desenhados por parceiros que conhecem o negócio em profundidade, gerentes com reconhecida notoriedade na arte de liderar e por dezenas de especialistas em avaliação de desempenho; é, portanto, necessário garantir a qualidade no processo de desenho do questionário e seu alinhamento com a natureza e negócio da empresa, pois quanto maior for a diferença entre as questões abordadas e a realidade da empresa, menos relevante será a análise que resultará da avaliação.
Apesar dos condicionantes e limitações, a experiência dá a entender que os empregados tomam com seriedade o processo e isso pode vir a criar um ambiente de críticas positivas e aberto a mudanças. A equipe pode também decidir focalizar suas forças e fraquezas, e construir um processo que venha a potencializá-las e minimizá-las, respectivamente. Ë recomendável ainda estar ciente dos tipos de inteligências e dos papéis preponderantes presentes nos membros da equipe, pois isso ajuda no reconhecimento do seu verdadeiro potencial, para além da medida da performance do alinhamento de valores empresariais aos individuais, outra caracterização para a Avaliação 360 graus, desde que todo o seu suporte é definido a partir dos valores que predominam na organização.
Tirar proveito de um processo com este é fundamental, já que, correndo todos os riscos, a empresa admite a sua escolha. Trabalhar de forma consistente e dirigir a organização para um novo patamar de desempenho torna-se imperativo. Para tal é preciso “recriar” as bases onde as ações da organização estão estabelecidas, e definir planos de desenvolvimento organizacional, muito mais do que planos individuais. Dessa forma pode-se orientar o grupo e a empresa, através dele, para:
1. Determinar objetivos baseados no aprendizado que foi extraído desse processo, tanto no nível pessoal como no organizacional. Um deles poderia ser a manutenção de comportamentos positivos que estão considerados nos relatórios de feedback, no nível pessoal a na sua projeção no organizacional, a partir de workshops internos feitos pelo grupo.
2. Colocar energia no processo de como caminhar para estágio melhor do que o atual, descrevendo metas e ações em termos específicos, tanto pessoal como, num trabalho de prospecção, para a organização.
3. Identificar, para cada objetivo específico, os passos que devem ser dados em direção a suportar todo o esforço de desenvolvimento pessoal e organizacional. Isto inclui treinamentos necessários, esquemas de auto-desenvolvimento, leituras, coaching, prática de novas atitudes e solicitação sistemática de novos feedbacks. Para a organização isso pode ser medido em termos de expectativas e benefícios percebidos.
4. Identificar marcos que podem mostrar que tanto a pessoa quanto a empresa estão em progresso, utilizando indicadores de sucesso e ganhos de curto prazo. Esses marcos ajudarão a consolidar e institucionalizar o processo de aprendizagem organizacional.
Aprender a lidar cada vez mais com a complexidade existente nas organizações de hoje requer mais do que um simples exercício de avaliação, que tem sido visto como uma panacéia, por seus adeptos. Tampouco se pode negar a efetividade que o próprio movimento, por si só e como outro qualquer, gera no ambiente organizacional. Porém, nada do que foi dito aqui significa que existe alguma outra fórmula para ser seguida, a não ser a que Marilyn Ferguson resumiu em A Conspiração Aquariana: “Platão disse um dia que a raça humana não se libertaria de seus males até que os filósofos se tornassem reis ou os reis se tornassem filósofos. Talvez exista outra opção, à medida que um número cada vez maior de pessoas vem assumindo a liderança de suas vidas. Elas se tornam o seu próprio poder central. Como diz o provérbio: “Existe um rei em todos nós. Fale com ele e ele aparecerá”.